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Desarrollo del Talento
Posted byEn las organizaciones se incluyen planes de formación y desarrollo, en algunas ocasiones para cubrir unos mínimos, en otras, para motivar a los empleados y en el mejor de los casos para formar a sus profesionales.
En términos generales podemos decir que puede formarse técnicamente o competencialmente, tanto en cuanto, lo que se aprenda sea materia teórica o práctica.
Mirando un poco más allá, podría elaborarse una forma de desarrollo individualizada, lo cual, a primera instancia implicaría elevar los presupuestos dedicados a formación exponencialmente. ¿Y si no fuese necesariamente así?
Partiendo de la base de que el objetivo fue la selección de la persona con mayor talento para un puesto dado y el deseo de su permanencia en la organización, podemos diseñar otros modelos.
Imaginemos un perfil, de una persona recién incorporada a un puesto. Probablemente, en este momento inicial tenga los conocimientos técnicos necesarios, aunque no específicos de la organización y el puesto. Competencialmente, también ha de estar bien preparada para el desempeño de sus funciones.
Pero como decíamos, el objetivo no es sólo que desempeñe bien ese puesto, sino que se planifique su crecimiento. En este punto, creo que es fundamental el acuerdo con el empleado, es decir, a priori puede parecer que una persona incorporada en la base de un equipo ascienda verticalmente, a jefe, responsable etc. Pero el empleado e incluso la organización, pueden perseguir objetivos donde prime la multicompetencialidad: tener la oportunidad de pasar por diferentes áreas de la empresa, según los intereses de ambos.
Hablaríamos en este caso de movilidad transversal si mantiene la categoría, diagonal si asciende pongamos por caso, a jefe de otra área; proyectándose ascendientemente, sigiendo un hélice cónica:
Este desarrollo, es deseado por algunos empleados, sabiendo el enriquecimiento que les supone y a las organizaciones, siendo conscientes del gran valor de la multicompetencialidad en los cargos más altos.
Para ello no basta ese deseo, sino planificar el desarrollo necesario.
Esto implica, por una parte, formación técnica, que puede darse a través de manuales y programas informáticos al efecto (siguiento la orientación al ahorro de costes). Por otra parte, implica la necesaria formación en habilidades y competencias, las cuales adquieren en parte con el tiempo empleado en la empresa, por su cada vez, mayor conocimiento de la misma, pero tambíen es necesaria una formación guiada.
En este sentido, son conocidos los cursos de habilidades, los cuales permiten conocer y entrenar las claves de desarrollo de ciertas competencias y son muy valiosos, pero tienen una duración limitada.
Mi apuesta se orientaría hacia los planes de mentoring y en este caso, contando con la voluntad de las personas de mayor experiencia en la organización, en un puesto al que accede la persona a desarrollarse desde otro puesto diferente, la colaboración de ambos puede ser crucial. No es una práctica extendida en nuestro pais (más bien, son frecuentes las prejubilaciones) pero creo que sería una gran oportunidad para ambos el colaborar en el legado del conocimiento, no sólo teórico, sino sobre todo práctico.
Pensemos en los médicos, cada año los futuros profesionales, han de aprender de su mentor, aunque sepa la teoría, aún ha de aprender todo lo que le pueda aportar el especialista experimentado. ¿por qué no puede dar buenos resultados en la empresa?
Menciono las prejubilaciones, porque a mi modo de ver, esas personas podrían aportar muchísimo a los talentos en desarrollo. Si bien, para ello son necesarias, grandes dosis de apertura para ambos.