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TALENTO JOVEN ¿POR QUÉ ES MÁS IMPORTANTE QUE NUNCA EN TIEMPOS DE CRISIS? (Versión resumida)
Posted byEs la idea de “potencial” del talento la que me atrae desde mi introducción en el mundo de recursos humanos.
La selección del talento joven, por contraposición a la selección experimentada, no suele basarse en pruebas sobre experiencias profesionales pasadas, ya que se trata de jóvenes graduados con poca o ninguna experiencia, pero con muchos conocimientos teóricos ávidos de ponerlos en práctica.
Confío en que todos tenemos un talento, diferente, con mayor facilidad para desarrollar unas determinadas tareas y aprender a perfeccionarlas.
Muchos teóricos y consultoras han puesto de relevancia el papel del talento joven y es por ello que las organizaciones se interesan en muchos casos en seleccionar a los más jóvenes para desarrollarlos como futuros profesionales bien preparados.
Para ello, la correcta planificación y ejecución de estos procesos de selección se vuelve capital para las empresas.
A causa de la crisis económica mundial (2008-…) las empresas han cambiado sus prioridades, y en este proyecto, quiero analizar el impacto y cambios relacionados con la selección del talento joven en una organización.
En los dos últimos años, he colaborado con una beca de prácticas en dos grandes multinacionales, referentes en su sector, donde, desarrollando tareas de Recursos Humanos, he podido ver, precisamente en los tiempos de crisis, cómo se gestiona el Talento Joven.
1. Breve aproximación histórica
La primera denotación de la palabra Talento se refería a una moneda, utilizada en Jerusalén, la cual se conoce en nuestros día gracias a la Parábola de “Los Talentos” en la Biblia (Mateo 25:14–30, Lucas 19:11–27).
Podría ser que a partir de estas parábolas, la palabra Talento adquiriese la connotación que conocemos hoy en día, asociado a las capacidades y a su buena gestión/desarrollo.
Otra conclusión importante que puede sacarse de ésta relación, es que el talento, sin ser bien aprovechado, potenciado, no alcanzará su máximo potencial.
A lo largo de la historia encontramos numerosos ejemplos, los que conocemos con el transcurso de los años, son en su mayor parte genios, escritores, pensadores, inventores y descubridores, los cuales no sólo tuvieron algunas buenas ideas, sino que pudieron desarrollar su talento al máximo para desarrollar esas ideas y hacerlas reales.
Un par de ejemplos, Mozart y Beethoven, ambos niños prodigio, desde su niñez se detectó un fuerte talento hacia la música, que unida a una gran formación musical hicieron posible el desarrollo de su “don”, llegando a ser grandes maestros de la música clásica.
Al igual, podemos pensar en cómo se aprendían los trabajos artesanales en la edad Media; fue especialmente importante la selección y formación junto al Maestro de los aprendices, los cuales debían presentar, antes de comenzar a aprender, buenas habilidades hacia el oficio (por ejemplo, todos jóvenes no son capaces de hacer igual de bien un tallado de un detalle en la madera, sólo los más hábiles serían reclutados como aprendices).
Esta costumbre, se ha mantenido hasta la actualidad. Yo misma, lo he podido ver en familiares y amigos de mayor edad quienes, con tan solo 14 años, fueron elegidos para trabajar como tapiceros o ebanistas junto al propietario de un pequeño negocio donde aprendieron un oficio.
En la empresa, la aplicación no ha sido tan evidente. Es decir, tras realizar los estudios, se asumía directamente que una persona era válida para ejercer las funciones relacionadas con sus estudios cursados, sin embargo no siempre tiene por qué estar preparado para ello.
En algunos casos las empresas deciden implementar la figura del mentor, tratándose de una persona experimentada que apoya y enseña estratégicamente a uno o varios jóvenes recién incorporados en sus funciones. A pesar de que esta práctica puede ayudar enormemente a los jóvenes, no es una práctica demasiado extendida, al menos no lo es de forma estructurada.
La evaluación del talento es bastante reciente y desde mi punto de vista, ha venido de la mano de los avances en las teorías de Recursos Humanos y de su aplicación.
No quisiera entrar en el lado teórico, ni plantear las definiciones que tanto la RAE como los teóricos han recogido sobre talento pues considero que puede encontrarse amplia información en la red si esto interesase al lector. En ese caso recomiento la búsqueda de la acepción de talento, el modelo de competencias de David McLelland y aproximaciones actuales como la que ofrece Hay Group, por ejemplo con el concepto de growth factors.
El talento en la práctica
Comúnmente, cuando nos referimos a que “alguien tiene talento” solemos referirnos a que ese alguien, tiene una capacidad especial para algo, que destaca del resto.
Lo más importante, relacionado con este proyecto, es que el talento, puede estar en el presente: desarrollado, o aún no, siendo entonces potencial.
Podemos decir que el solista consagrado tiene mucho talento o que el joven recién incorporado a la academia tiene talento.
Así pues se pueden entrever dos sentidos de la palabra
- Talento “desarrollado”, por tanto observable, mesurable, se puede probar.
- Talento “potencial”, esperable, pero intangible, se intuye.
Esta diferencia es muy importante, puesto que hablaré de talento joven y por tanto, no es siempre algo que ya está desarrollado, sino algo que esperamos que los jóvenes desarrollen.
¿En qué podemos basarnos para decir que un joven tiene talento o no?
- Primero hemos de definir para qué ha de tener talento: i.e. para desarrollar proyectos (incluye competencias como la innovación, la planificación y la organización y habilidades de venta).
- Tras la evaluación de otros jóvenes, aunque ninguno tenga experiencia práctica, destaca aquel que demuestre mayor manejo: el que mejor desarrolle un proyecto ante un caso dado.
Todas las personas pueden sobresalir en una tarea, sin que esta sea igual que las de otras personas y por tanto, tengan talento para lo mismo.
La clave, estaría en identificar para qué tiene talento cada persona.
A partir de ese momento, pueden ocurrir dos cosas; que la persona desarrolle ese talento o que quede latente durante años.
Todos nosotros experimentamos con la edad que, el aprendizaje es más duro cuanta mayor edad se tiene, y es por eso que cada vez somos más conscientes de la importancia del aprendizaje temprano.
Por ello, es fácil intuir que cuanto antes se detecte, mejor. Siguiendo el anterior ejemplo: si el joven con talento para desarrollar proyectos es identificado y se le ofrece un puesto relacionado, ese joven mejorará con más rapidez.
No siempre todas las personas tienen la oportunidad de desarrollar su talento, por ejemplo, una persona sin acceso al sistema educativo, difícilmente llegará a ser periodista internacional, ni tampoco podemos esperar que una persona desarrolle unas capacidades que no le apasionan.
También es posible que las tareas no le apasionen aún cuando se le den bien, y por tanto, no se sientan motivados a entrenarse en ellas.
Y es que, ambos casos son frecuentes, las oportunidades no se brindan para todos ni todos sienten pasión por su talento. Imaginemos una persona con excelentes dotes de enseñanza a la que no le atrae nada ser profesor, en ese caso, por mucho que nos empeñemos y le brindemos la oportunidad, habrá algo que falle: la motivación interna, nuevo concepto a gestionar en las organizaciones.
Oímos hablar de talento constantemente, en programas de televisión, se busca talento para bailar, para cantar, para ser humorista, por tanto, ¿por qué no para desempeñar un rol en la empresa?
1. Importancia de la selección del talento joven
La importancia radica en el hecho de que si una empresa es capaz de seleccionar los candidatos jóvenes con más talento, está sentando las bases del futuro, idealmente, contará con ellos como profesionales bien preparados, con talento experto en los diferentes puestos, gran conocimiento y compromiso con la empresa.
Numerosas empresas seleccionan cada año a jóvenes sin experiencia, para desarrollarlos en la cultura de su empresa.
La problemática suele ser, en estos momentos de crisis, el alto coste de los procesos de selección, el alto coste de la formación y en ocasiones, el alto coste de la retención, así como la gran pérdida de recursos humanos y monetarios si la persona abandona la empresa.
Vamos a revisar a continuación los factores más relevantes de los procesos empresariales relacionados con el talento joven, cómo se organizan en el mejor de los casos.
No es una descripción del 100% de las empresas ni todos los programas de aquellas que lo explican, sino un compendio de las características más positivas de todas ellas.
1. Una propuesta personal
A lo largo de este proyecto, he repasado qué es el talento joven, por qué es importante y cómo se gestiona hoy en día. Hemos visto asimismo los cambios relacionados con la crisis. Se ha producido un aumento de las ofertas de becas y una reducción de oferta en puestos fijos. ¿Podríamos proponer un modelo que, en estas circunstancias, sea interesante para los estudiantes y la empresa?
Esta propuesta personal consiste en una combinación de los programas actuales, los programas de becas, los programas para recién graduados y la retención en la empresa.
En primer lugar deberemos realizar la previsión y planificación de Recursos Humanos, para poder identificar las necesidades, los perfiles profesionales que necesitaremos a medio y largo plazo.
La primera etapa consiste en trasladar todos los esfuerzos de selección a los programas de becas. Habitualmente, son los procesos a los que menos atención se les presta, considerando que los becarios desempeñaran tareas de baja responsabilidad y tras unos meses deberán abandonar la organización.
Sin embargo, si lo planteamos a la inversa, estaremos seleccionando en profundidad a los estudiantes, que tras su periodo de prácticas i.e. de aprendizaje, estarán mejor preparados que los jóvenes recién graduados que reclutaríamos para los programas de desarrollo del potencial.
Así, habremos seleccionado a jóvenes estudiantes con talento y actitud de desarrollo, que desempeñando diferentes tareas de soporte, han adquirido:
- Conocimiento práctico de un área de negocio o departamento
- Conocimiento de la empresa (cultura, valores…)
- Desarrollo de competencias profesionales.
Si seguimos con la práctica habitual, estamos perdiendo potencial y toda la inversión que se hizo para enseñarles a desarrollar sus funciones. Si pasamos a considerarlos como candidatos para los programas de liderazgo, estamos amortizando esa inversión que a la vez, tiene unas bases más sólidas que las personas que comienzan de cero, pues ya han sido puestos a prueba.
Es importante en este momento conocer las expectativas de los jóvenes y las de la organización, así como presentarles aquello que podremos ofrecerles, asegurando la adecuación de ambas expectativas.
A continuación, se les podría ofrecer planes rotativos bien en diferentes países, bien dentro de la misma empresa, dependiendo de la capacidad de cada empresa para realizar mayores o menores esfuerzos en el desarrollo de los jóvenes, sin perder valor añadido.
El objetivo es que los jóvenes experimenten y aprendan a trabajar en diferentes ambientes (departamentos), con diferentes líderes de los que aprender, con diferentes problemáticas y tareas en cada uno.
Con ello, potenciaremos su polivalencia y empleabilidad externa e interna y estarán desarrollando conocimientos experienciales y competencias, fundamentalmente la capacidad de adaptación, una visión amplia del negocio y el establecimiento de relaciones dentro de una organización.
El valor añadido de las empresas que puedan ofrecer rotación internacional o en diferentes negocios, es importante, para desarrollar mayor apertura mental tras una experiencia en el extranjero y o en diferentes sectores de actividad.
Estos periodos no deberían ser inferiores a 4 meses ni superiores a un año, personalmente creo que pocos meses no son útiles para consolidar el aprendizaje y más de un año daña la perspectiva de cambio y adaptación hacia la siguiente etapa. 6 meses puede ser el periodo idóneo para ello.
A nivel práctico, ¿cómo podemos desarrollar esta combinación de programas rotativos?
Es importante que desde el principio se cuente con una planificación de los diferentes hitos, idealmente a tres años vista.
1. Realizaremos un proceso de selección para incorporar un número de becarios.
2. Estimaremos el número de personas a las que posteriormente se les podrá ofrecer un contrato en prácticas, muy probablemente, inferior a las plazas de beca.
3. Identificaremos las áreas de negocio donde los aprendices puedan rotar.
4. Identificaremos un número de plazas dónde incorporaremos a los jóvenes tras los años de formación.
El número de plazas según pasamos de una fase a otra será cada vez inferior. Por ello, es fundamental contar con una evaluación periódica, al final de cada una de las rotaciones. Los jóvenes que hayan demostrado mayor desempeño, continuarán en las siguientes fases.
La importancia de este programa reside en realizarlo como un todo, unificando los tradicionales programas de becas y pudiendo ofrecer a los estudiantes un programa inicial de desarrollo de carrera.
En el mejor de los casos, las organizaciones pueden invertir en cursos de formación en el periodo de contrato en prácticas, sin embargo, una vez más, depende de la capacidad de la empresa, y no es indispensable, puesto que la sola rotación garantizará gran aprendizaje.
Se trata de un modelo para la de optimización los recursos de las organizaciones, especialmente en momentos de crisis. El coste del incorporar estudiantes en prácticas durante aproximadamente 6 meses no es muy alto, sin embargo se trata de un tiempo de puesta a prueba de enorme valor.
El coste de los contratos en prácticas es inferior que el de un contrato indefinido, pudiendo ser del 60% en el primer año de contrato al 75% en el segundo año de contrato.
El riesgo que se asume contratando a un candidato “desconocido” para la empresa es mucho mayor que el hecho de contratar a los estudiantes con talentos identificados a lo largo de los meses de beca.
Desde mi punto de vista supone garantías para la organización, así como una situación win-win entre ella y el joven seleccionado.
De esta forma, la organización durante aproximadamente 3 años puede, al mismo tiempo reducir costes de contratación y construir unas bases sólidas de profesionales con talento bien formados en la empresa.
Para los aprendices, supone un comienzo sólido en su carrera profesional, un gran aprendizaje y una orientación al alto desempeño al mismo tiempo que reduce la incertidumbre desde el momento en que conocen su admisión en el programa de talento.
2. Conclusiones y aprendizaje
Durante la realización de este proyecto he podido aprender a entender y analizar diferentes puntos de vista, de personas que empiezan su carrera profesional, y de profesionales que vieron muchas cosas a lo largo de su carrera sobre el talento y de los profesionales que actualmente se dedican a ello.
He podido revisar teorías y conocer de cerca la práctica en ciertas empresas, a través de referencias de prensa o en revistas especializadas y otras publicaciones, así como a través de mi experiencia en dos organizaciones.
Personalmente me ha servido para abrir todo lo posible mi visión sobre este tema, para aprender e intercambiar opiniones, para darme cuenta de las dificultades en la aplicación de las teorías, pero también de la importancia de seguir intentado superarlas.
Personalmente me ha servido para abrir todo lo posible mi visión sobre este tema, para aprender e intercambiar opiniones, para darme cuenta de las dificultades en la aplicación de las teorías, pero también de la importancia de seguir intentado superarlas.
Espero, que al mismo tiempo haya podido presentar todo lo aprendido, a los lectores de este proyecto, así como un punto de vista completo de la situación en los pasados años, anteriores a la crisis y sobre todo, en los momentos de crisis.
La relación que he encontrado es que las teorías son numerosas, no solo desde el punto de vista de los estudiosos de la materia, sino también si preguntamos a los profesionales, sin embargo, la aplicación no es tan obvia.
Anteriormente a la crisis, los programas de talento se encontraban en auge, numerosos graduados accedían al mercado laboral con alguno de estos programas y comenzaban a desarrollar fuertemente su carrera laboral.
Hoy, varios años después del comienzo de la crisis nos encontramos con una tasa de paro entre los jóvenes superior al 40%. Tan solo con este dato podemos darnos cuenta de que estas oportunidades no han seguido creciendo, sino más bien lo contrario.
Las empresas han reducido sus plantillas, y las oportunidades no se presentan, sobre todo para los jóvenes que parece el colectivo más afectado.
En muchas ocasiones se habla de falta de experiencia, pero si echamos un vistazo encontramos muchos jóvenes que han encadenado becas, adquiriendo experiencia profesional sin conseguir una incorporación en las empresas.
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